Despre Noi

3. Care sunt principalele dificultăți cu care se confruntă astăzi agențiile de turism?

• Incertitudinea economică
• Sistemul de garantare a banilor clienților care nu este funcțional și aduce pierderi nevinovaților
• Concurența neloială
• Atragerea angajaților cheie de la agenții concurente pentru câștigarea de cotă de piață

2. Care sunt principalele dificultăți cu care se confruntă astăzi agențiile de turism?

• Incertitudinea economică
• Sistemul de garantare a banilor clienților care nu este funcțional și aduce pierderi nevinovaților
• Concurența neloială
• Atragerea angajaților cheie de la agenții concurente pentru câștigarea de cotă de piață

Interviu 

1. Ați fost de două ori președinte ANAT, în două etape. 2004–2006, respectiv 2013–2015. Ce rol a jucat ANAT, din punctul dumneavoastră de vedere, în consolidarea industriei? Ce diferențe percepeți între ANAT-ul din anii 2000 și ANAT-ul din prezent, respectiv ce diferențe ați simțit între cele două mandate ale dvs., care au fost la un interval de 10 ani?

"Nu e simplu să fii Președinte ANAT. Prima dată a fost o mare provocare și pentru că eram primul Președinte femeie și conducător al unei companii de călătorii cu sediul central în afara Capitalei.

ANAT a fost mereu o voce activă în industrie, a contribuit la realizarea și modificarea legislației specifice și a fost un îndrumător pentru membri.

Eu am învățat de la cei mai în vârstă decât mine în cadrul ANAT și am încercat să îi învăț și eu mai apoi pe colegii mei.

Sub conducerea mea, ANAT a dat suport membrilor pentru înțelegerea legislației, a propus bune practici și a amendat legea când a fost necesar. Al doilea mandat a intervenit poate ca o nevoie a asociației, nici nu am avut contracandidat atunci. Am încercat să îmi fac datoria ca Președinte și atunci, punând interesele membrilor înaintea interesului propriu.

Ca Președinte ANAT mă mândresc cu faptul că am reușit să am relații bune, pașnice și constructive cu ceilalți actori din industria turismului și cu autoritățile. A fost o perioadă mai calmă, cu mai puține evenimente neplăcute.

Oricum, ANAT-ul din 2000 mi-a plăcut mai mult. Parcă ne respectam mai mult unii pe alții, chiar dacă câștigam mai puțin."

Am semnat protocoale ca să ne semnalăm aceste abuzuri și să ne apărăm unii cu alții pentru a clarifica interpretarea legii, care era destul de confuză, neclară. Am scris monografii contabile și cu rezolvări fiscale pentru anumite situații care ne-au ajutat. Apoi m-am ocupat în decursul timpului și de revista ANAT, am fost președintele Comisiei de Marketing, de Turism Intern, de Incoming. Și așa am rămas în conducerea ANAT până astăzi. Ocup funcția de vicepreședinte ANAT, chiar dacă numărul membrilor a scăzut considerabil într-o industrie puternic zguduită și de pandemie, și de crizele politice sau de măsurile de austeritate, inflație și de reducerea puterii de cumpărare a turiștilor.

Și așa am făcut. Am intrat în conducerea ANAT, în Consiliul Director prin 2006, ca președinte de regiune Sud-Est Muntenia. Am luat lucrurile foarte în serios, aveam șapte județe în administrare și făceam întâlniri de două ori pe an, o dată înainte de sezon, o dată după sezon, în fiecare din județele regiunii. Astfel am atras mai mulți membri. Pe vremea aceea ANAT avea 900 de membri și era o forță, cu 10-12 persoane în executiv, salariați. Iar apoi au venit alte provocări, abuzuri de la controalele autorităților, respectiv protecția consumatorului care nu înțelegea business-ul și intra cu bocancii într-un domeniu pe care nu-l cunoștea.

La început eram un membru obișnuit care plătea o cotizație ca să fie parte a Asociației Patronale Profesionale a Breslei. Și mi se părea normal să fie așa, însă fără să mă implic prea mult în viața de organizație. Am avut prima problemă mai serioasa la falimentul Air Madrid, când mai mulți călători au rămas fără servicii de zbor și era probabil primul faliment de amploare. Nu eram obișnuit cu asta, iar protecția consumatorului ne-a cerut să restituim banii, dar noi plătisem deja la IATA biletele și nu aveam de unde să achităm a doua oară banii. Așa că m-am adresat la ANAT, unde erau oameni cu experiență, juriști și am descoperit că așa am putut să ne apărăm în instanță pentru că biletele de avion nu erau proprietatea noastră. Noi eram mandatari, delegați de IATA să dea biletele de la compania aeriană călătorului, dar nu acționam în numele nostru, ci în numele lor. Și această limitare s-a dovedit în favoarea noastră. Pentru că am câștigat procesul, nimeni nu se gândea că turistul, călătorul, ar putea să fie refuzat în această cerere aparent legitimă după legea protecției consumatorului. Comerciantul de la care ai cumpărat ar trebui să-ți restituie banii dacă nu a prestat serviciu. Dar ce să vezi, contractul de mandat te apără, așa am învățat o nouă categorie economică și am învâțat-o chiar bine. Ulterior am fost invitat în conducerea ANAT spunându-mi-se: ”să nu ai impresia că ANAT este vreo autoritate, este o asociație de colegi ca și tine care nu sunt puși acolo sau plătiți ca să-ți rezolve problemele, ci fiecare ne adunăm, împărtășim experiența proprie, ne sfătuim fiecare cu juriștii noștri și cu juristul ANAT și încercăm să ne apărăm drepturile”.

Viitorul este colaborativ

ANAT-ul viitorului nu concurează cu membrii săi – îi sprijină.
Creează platforme comune, parteneriate internaționale și evenimente educaționale prin care întreaga industrie crește împreună.

Fiecare agenție – fie că este un start-up digital, o firmă de familie sau un lider de piață – trebuie să simtă că face parte din aceeași comunitate, cu același scop: dezvoltarea turismului românesc.

Lobby și advocacy: vocea industriei

Într-o lume tot mai reglementată, turismul are nevoie de o voce puternică și coerentă.
ANAT trebuie să devină interfața dintre industrie și autorități, un partener care nu doar reacționează, ci propune și influențează pozitiv politicile publice.

Este nevoie de o echipă dedicată de specialiști în economie, legislație și comunicare, capabilă să ofere soluții și să protejeze interesele membrilor.
Un pas firesc ar fi organizarea anuală a unui Congres Național al Turismului, o platformă de dialog între antreprenori, guvernanți și parteneri internaționali, unde se nasc idei, parteneriate și se gândesc strategii comune.

Guvernanță modernă și reprezentativitate reală

Dacă ne dorim un ANAT puternic, trebuie să începem cu o guvernanță modernă și participativă.
A sosit momentul ca structura asociației să reflecte realitatea industriei – să fie diversă, complexă și, mai ales, aliniată către aceleași obiective.

Un ANAT organizat pe pilonii esențiali ai turismului – tour operating, retail, incoming, business travel, OTA, tehnologie și inovație – ar aduce la aceeași masă vocile și interesele tuturor.
Fiecare pilon ar avea o conducere proprie, aleasă democratic, care să devină parte activă din Comitetul Director, un for reprezentativ și eficient.

Până în 2030, ne putem propune ca cel puțin 750 de agenții de turism să fie membre active ANAT.
Nu doar cu cotizații plătite, ci implicate, conectate, participante la viața comunității.

Această masă critică ar da forță reală asociației în dialogul social, fiscal și legislativ.
Așa cum în Germania, DRV este un model de forță patronală, iar în Spania asociația omoloagă este o voce puternică, ANAT poate și trebuie să devină acel partener respectat în România.